Il benessere in azienda non si improvvisa ma si progetta.
L’importanza del benessere all’interno dei luoghi di lavoro è oggetto di attenzione non solo a livello aziendale ma anche al superiore livello statale, essendo state promulgate una serie di leggi e di manovre (come l’aumento del capitale minimo per il welfare aziendale dovuto ai dipendenti), nonché un elemento importante di discussione sui tavoli negoziali in sede di rinnovo dei contratti collettivi nazionali da parte delle associazioni sindacali. Di tendenza vi sono anche iniziative e risorse operative nelle politiche dell’UE, anche se fino ad oggi (settembre 2025) non esiste una direttiva vincolante ad hoc sui rischi psicosociali “Improving mental health at work”.
In merito allo sviluppo delle risorse umane merita considerazione il fenomeno globale del “Great Resignation” – l’ondata di dimissioni volontarie – esploso negli ultimi anni: inizialmente negli stati Uniti nel 2021 per poi estendersi anche in Europa e in Italia a seguito della pandemia Covid-19 che ha costretto a cambiamenti radicali nel mondo del lavoro, evidenziando l’impellente necessità di costruire uno sviluppo efficace e ben strutturato. Milioni di persone, soprattutto tra i 30 e 45 anni, hanno lasciato volontariamente il proprio posto di lavoro in cerca di soluzioni migliori, di maggior equilibrio tra vita personale e professionale, o semplicemente per dire “basta” a ritmi insostenibili.
Uno dei principali motivi dietro le dimissioni volontarie di massa è proprio l’incapacità delle aziende di garantire un chiaro confine tra lavoro e vita privata: lavoratori sempre reperibili, burnout diffuso, carichi di lavoro eccessivi, la ricerca di autonomia e significato: tutto ciò ha portato a prendere decisioni drastiche per abbandonare per sempre ambienti tossici o non sostenibili. I dipendenti non sono più disposti a dare la precedenza alla carriera rispetto alla vita ed equilibrio personale, fisico e psichico, riscoperto proprio grazie alla pausa forzata imposta al mondo intero dal Covid.
“Non è la gente che non vuole più lavorare. E’ la gente che non vuole più lavorare in certe condizioni”.
La diffusione del lavoro agile, c.d. “Smart Working”, l’accelerazione della digitalizzazione ed il cambiamento delle priorità del capitale umano hanno spinto milioni di lavoratori a riconsiderare il proprio rapporto con il lavoro.
“Cosa c’entra il diritto alla disconnessione?”
Molto. È impellente una rinnovata consapevolezza che consenta alle aziende di andare oltre ai tradizionali programmi di formazione, creando ambienti di lavoro che favoriscano l’innovazione, la collaborazione ed il benessere dei dipendenti. Grazie principalmente al lavoro da remoto si è dimostrato come molti impieghi possano essere svolti con maggior flessibilità, portando così i lavoratori a chiedersi perché dovessero accettare condizioni lavorative stressanti, mal retribuite o insoddisfacenti.
Il diritto alla disconnessione è una risposta strategica per contrastare il turnover, migliorare la “Retention” ed attrarre nuovi talenti. Non si tratta prettamente di un tema legale o sindacale ma piuttosto di “Employer Branding”, sostenibilità organizzativa e leadership responsabile.
Offrire una reale possibilità di disconnessione significa:
– Valorizzare il tempo a disposizione dei propri dipendenti;
– Dimostrare rispetto per il benessere individuale;
– Costruire un clima aziendale più sano e motivante.
Il mercato oggi è altamente competitivo e chi non offre queste garanzie rischia di perdere risorse chiave, soprattutto tra i profili più giovani e qualificati.
Il diritto alla disconnessione non è semplicemente un obbligo normativo – in Italia è stato introdotto con la Legge nr. 81/2017 in riferimento al lavoro agile – ma è un elemento chiave di una strategia aziendale orientata alla sostenibilità, al benessere e alla produttività. Tale legge stabilisce che nei contratti individuali di lavoro devono essere definite le modalità per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle strumentazioni tecnologiche fuori dall’orario di lavoro.
Una “policy aziendale” chiara sulla disconnessione consente ai lavoratori di vedersi riconosciuti i tempi di riposo individuati nell’accordo, nel rispetto degli eventuali consensi sottoscritti tra le parti e fatti salvi eventuali periodi di reperibilità concordati. Il regolamento interno aziendale deve definire: orari di lavoro ufficiali, le eccezioni giustificate (ad esempio le emergenze) nonché gli strumenti e canali utilizzabili per comunicare fuori dall’orario (se prettamente necessario).
L’esercizio del diritto alla disconnessione – necessario per tutelare i tempi di riposo e la salute psico-fisica dei lavoratori, non può avere ripercussioni sul rapporto di lavoro o sui trattamenti retributivi1.
Durante le giornate di lavoro agile, inoltre, salvo esplicita previsione dei CCNL o contratti aziendali, non possono essere autorizzate prestazioni di lavoro straordinario2.
Nel caso dello smart working, data la flessibilità dell’orario di lavoro, è stato ritenuto illegittimo il licenziamento di un dipendente che, sebbene avesse violato l’orario della prestazione lavorativa, risultava aver già completato i suoi doveri.
Esistono delle specifiche clausole contrattuali “right to switch off” che per alcuni settori, i contratti collettivi nazionali applicati ne prevedono le linee guida.
Inserire il “right to switch off” nei contratti individuali permette di calare le regole nelle specifiche realtà aziendali, garantendo uniformità ma anche personalizzazione. Sono clausole contrattuali che rappresentano un passaggio cruciale: non permettono solo la “disconnessione”, ma consentono di istituzionalizzarla come diritto effettivo garantendo una tutela legale forte.
“La disconnessione non s’impone, ma si costruisce”.
Molteplici sono le aziende virtuose che hanno sviluppato organizzazioni con una cultura aziendale orientata alla fiducia e non al controllo: di fatto hanno investito molto sulla formazione dei loro manager per dirigere un team di lavoro più attento al benessere collettivo, hanno redatto chiare “Policy HR Interne” in cui vietano, ad esempio, riunioni prima delle 9 del mattino o dopo le 18.00; per ridurre le pressioni mentali, hanno stabilito giornate senza riunioni “meeting free days” oppure hanno adottato strumenti di blocco delle e-mail fuori dell’orario stabilito o imposto l’obbligo di non pretendere risposte fuori dall’orario di lavoro.
Il diritto alla disconnessione non deve essere visto come un vincolo, piuttosto come leva strategica per conseguire ad una forza lavoro più sana, motivata e fedele, in grado di affrontare il futuro con maggior resilienza.
Non si tratta unicamente di un tema giuridico, ma di un cambiamento interno culturale aziendale che deve essere promosso dalle aziende stesse. Innanzitutto i manager devono saper dare il buon esempio (evitando di inviare comunicazioni fuori orario) promuovendo un ambiente che rispetti il tempo personale: è necessaria una buona educazione al team di lavoro in merito all’uso consapevole degli strumenti digitali nonché l’attivazione di canali di ascolto interni per raccogliere feedback sull’efficacia delle misure adottate per affrontare le criticità (nella maggior parte dei casi ambigue e con risvolti psicologici). Per l’appunto, per l’applicazione del diritto alla disconnessione è fondamentale aver sotto controllo il ruolo dirigenziale dato che figure professionali con alte responsabilità tendono a “non disconnettersi mai”. Anche la paura intrinseca nei dipendenti non è da sottovalutare: alcuni lavoratori rispondono anche fuori orario per timore di apparire poco disponibili o per timore di perdere opportunità; infine, in contesti di lavoro agile di team internazionali, stabilire confini netti e rigidi può risultare difficile a causa dei differenti fusi orari.
Le aziende che adottano pratiche concrete per tutelare l’equilibrio tra lavoro e vita privata registrano notevoli vantaggi:
1. Riduzione dello stress e del burnout: una netta distinzione tra lavoro e vita privata riduce i rischi legati al sovraccarico fisico e mentale.
2. Aumento della produttività: dipendenti più riposati e mentalmente presenti lavorano meglio e commettono meno errori.
3. “Employer Branding”: adottare politiche di disconnessione migliora l’immagine aziendale e attira talenti, in modo particolare, le nuove generazioni.
4. Assenza di “Turnover”: il benessere percepito riduce le dimissioni volontarie e rafforza il legame con l’organizzazione.
Il futuro non chiede di “gestire” le persone ma di progettare contesti ed attività in grado di far emergere e collaborare, puntando sulla crescita comune: il benessere organizzativo deve incontrare il benessere personale.
Disconnettersi non significa lavorare meno, ma lavorare meglio.
Il concetto di “well-being” riguarda il benessere complessivo della persona: salute fisica, equilibrio piscologico, relazioni sociali. In ambito lavorativo, significa creare contesti che riducano lo stress e favoriscano la motivazione, il senso di appartenenza e la crescita personale.
Le dimissioni di massa hanno mostrato che le persone non vogliono solo un salario, ma qualità della vita.
Il lavoro del futuro si misurerà sempre meno in ore connesse e più nella capacità di generare valore in modo sostenibile. Nella visione più ampia di “well-working” la cultura aziendale garantisce un produttività che non consuma ma che rigenera. La Great Resignation ha avuto un impatto significativo sull’economia globale, la carenza di manodopera ha portato a interruzioni nella catena di approvvigionamento, a ritardi nei servizi e a una pressione inflazionistica, poiché le aziende hanno dovuto alzare i salari per attirare e trattenere i lavoratori. Molte aziende hanno dovuto rivedere la loro strategia di gestione delle risorse umane, andando ben oltre ai semplici aumenti salariali, perché appunto non è quanto richiesto dai dipendenti. Sarebbe opportuno implementare un sistema di feedbacking per meglio valutare le esigenze reali così che le aziende non rispondano a bisogni inesistenti con consistenti aumenti – e sprechi – di risorse, per arrivare comunque alla indesiderata conseguenza di perdere i propri lavoratori.
Le aziende che dovrebbero cambiare i propri modelli manageriali, troppo spesso compiono soluzioni puntuali, come offrire un salario più alto. I vertici dei dipartimenti delle risorse umane non decidono mai da soli. Il cambiamento deve partire dall’alto, dal top management.
La rinomata cultura del pretenzionismo deve essere messa da parte, favorendo il lavoro per obiettivi. Ci vorrebbe maggior flessibilità di orario e di luogo. Il top management, purtroppo, spesso non si fida dei dipendenti che lavorano in remoto ed il controllo non dovrebbe essere sulla persona ma sul lavoro eseguito. E bisognerebbe cercare di lavorare molto sulla parte relazionale3 .
I modelli organizzativi in evoluzione sono:
I. “Agile Organization”: ovvero un’organizzazione che adotta principi dell’agile management con caratteristiche di flessibilità e adattabilità al cambiamento continuo. Il lavoro è per team autonomi e multidisciplinari, le decisioni sono rapide e iterative invece di processi gerarchici rigidi ed il focus è rivolto al valore per il cliente, tramite feedback continui e sperimentazione. Questo modello necessita di politiche di “right to switch off” chiare, perché la spinta all’adattamento continuo rischia di sfociare in reperibilità permanente.
II. “TEAL Organization”: il modello TEAL è più radicale ed è descritto come l’evoluzione avanzata tra i modelli organizzativi. Si caratterizza per il “Self-management” ovvero per l’inesistenza di capi gerarchici, i team si auto-organizzano, consentendo alle persone di portare se stesse al lavoro in modo autentico, senza maschere.
Tramite questo modello, l’organizzazione è vista come un organismo vivente, che evolve con un senso proprio, oltre al profitto immediato. In un contesto di questo calibro, il diritto alla disconnessione non è solo una norma, ma parte integrante della cultura: ci si aspetta che ognuno rispetti i propri e altrui tempi.
Una Teal Organization a differenza di un’Agile Organization, integra la disconnessione nel proprio DNA: il rispetto dei ritmi personali è parte della visione del benessere e di autenticità.
A partire dall’inizio del 2024, le statistiche hanno registrato che i lavoratori oggi, se potessero, tornerebbero indietro sulle loro scelte di dimettersi dal lavoro spesso senza avere alcuna alternativa e nonostante i primi sforzi delle aziende, permangono i motivi della Great Resignation perché permane il malessere e perché non sono cambiati i modelli organizzativi delle aziende.
È chiaro che non può essere imposta una cultura aziendale, né che possono essere varati interventi di riforma da parte dei legislatori; tuttavia, è dal quadro normativo che si deve partire per poter tutelare al massimo quello stesso ideale di lavoro su cui la stessa Repubblica Italiana è basata ai sensi dell’Art. 4 della Costituzione.
Ambra Laouiti
Fonti:
· Legge 81/2017.
· Memento Pratico Lavoro 2025, Giuffrè Francis Lefebvre.
· Tessema, M.T., Tesfom, G., Faircloth, M. A., Teasfagioris, M., Teckle, P. (2022). The Great Resignation. Causes, Consequences, and Creative HR Management Strategies.
· Denning, S. (2018). The Age of Agile: How smart companies are transforming the way work gets done. AMACON
· Lealoux, F. (2016) The Teal organization. Strategy + Business, Pwc.
· Intervista da Adeccogroup, estratto da https://adeccogroup.it/great-regret-cos-e/