Dal modello strategico una chiave per spezzare i circoli viziosi nelle organizzazioni
C’è un momento, nella vita di ogni manager, in cui si ha la sensazione
di correre sempre più veloce restando esattamente nello stesso punto.
Come un criceto nella ruota. Più energia si investe, più la situazione sembra immobile. O peggio: più ci si impegna a risolvere un problema, più quel problema si radica.
È la trappola delle tentate soluzioni: quei tentativi che, ripetuti con ostinazione crescente, finiscono per alimentare proprio ciò che avrebbero dovuto eliminare. La cura che alimenta il male.
Quando l’impegno diventa il problema
Lo riconosciamo tutti, quel momento. Il responsabile commerciale che, di fronte a un venditore in difficoltà, intensifica i controlli, le verifiche, i report da compilare. E ottiene solo chiusura, demotivazione, risultati ancora peggiori. Allora raddoppia i controlli. E il circolo si stringe.
Il team leader che percepisce tensioni nel gruppo e convoca riunioni su riunioni per “migliorare la comunicazione”. E vede crescere stanchezza, sguardi sfuggenti, silenzi carichi di non detto. Allora aggiunge un’altra riunione settimanale. E il muro si ispessisce.
L’imprenditore che risponde al calo di fatturato tagliando costi, riducendo il personale, comprimendo la qualità. E si ritrova con clienti in fuga, collaboratori sfiduciati, una spirale che sembra non avere fondo. Allora taglia ancora. E il fondo si allontana.
Situazioni diverse, ma con lo stesso schema nascosto: stiamo facendo “più della stessa cosa” convinti che la quantità compenserà ciò che non funziona nella direzione.
Il “gioco senza fine”
Il Problem Solving Strategico, il modello sviluppato da Giorgio Nardone con Paul Watzlawick, ci offre una chiave di lettura che può cambiare tutto: le tentate soluzioni diventano il problema. Non lo accompagnano, non lo complicano soltanto. Lo diventano.
È un meccanismo tanto diffuso quanto invisibile a chi lo vive. Abbiamo investito tempo, energia, talvolta la nostra reputazione professionale in quella strategia. Riconoscerne il fallimento significa mettere in discussione non solo la soluzione, ma noi stessi. Così raddoppiamo gli sforzi, come chi alza la voce quando non viene capito, invece di cambiare le parole.
“Sono le teorie che determinano ciò che possiamo osservare”, diceva Einstein. E le nostre convinzioni su “come si risolvono i problemi” ci impediscono di vedere che il problema, ormai, è proprio il nostro modo di risolverlo.
Il sistema si trova invischiato in quello che potremmo chiamare un “gioco senza fine”: ogni mossa apparentemente risolutiva rafforza lo stallo. Come in un incubo, dove qualunque cosa si tenti di fare per sfuggire ai mostri ci tiene prigionieri del sogno stesso.
L’arte di guardare altrove
La prima rivoluzione che il modello strategico propone è tanto semplice quanto radicale: smettere di chiedersi “perché”e iniziare a domandarsi “come funziona”.
La ricerca delle cause ci orienta verso un passato che non possiamo modificare. È come guidare fissando lo specchietto retrovisore: possiamo capire da dove veniamo, ma rischiamo di schiantarci contro ciò che abbiamo davanti.
Chi pratica il counsel coaching strategico, nella visione portata avanti da Maria Cristina Nardone, si concentra invece sul presente: cosa sta mantenendo vivo questo problema oggi? Quali comportamenti, quali dinamiche relazionali, quali conversazioni ripetute lo alimentano? E soprattutto, la domanda che può scardinare anni di stallo: cosa stiamo facendo per risolverlo che in realtà lo sta peggiorando?
Non è una domanda accusatoria. È una domanda liberatoria. Perché nel momento in cui vediamo il meccanismo, possiamo smettere di alimentarlo.
Cambiare le regole del gioco
C’è una differenza fondamentale tra riorganizzare i mobili in una stanza e abbattere un muro per aprire una nuova finestra. Il primo è un cambiamento che lascia tutto sostanzialmente uguale. Il secondo trasforma lo spazio, la luce, il modo di abitare.
Nelle organizzazioni accade lo stesso. Possiamo modificare procedure, riassegnare compiti, ridisegnare organigrammi — e ritrovarci, sei mesi dopo, con gli stessi problemi in abiti diversi. Oppure possiamo cambiare la prospettiva da cui guardiamo la situazione.
“Il linguaggio che noi utilizziamo ci utilizza”, scriveva Wittgenstein. Le parole con cui descriviamo un problema ne determinano i confini. Se diciamo “il team non comunica”, cercheremo soluzioni per “far comunicare il team”. Ma se ci chiediamo “cosa succede quando provano a comunicare che li porta a smettere?”, si apre un territorio completamente diverso.
È qui che il modello strategico rivela la sua natura: non una teoria che spiega, ma una tecnologia che cambia. Non interessa sapere perché le cose sono andate così. Interessa scoprire come farle funzionare.
Solcare il mare all’insaputa del cielo
C’è un antico stratagemma cinese che i maestri del Problem Solving amano citare: “solcare il mare all’insaputa del cielo”. Significa produrre il cambiamento in modo così fluido che le resistenze — sempre presenti quando si toccano equilibri consolidati — non si attivino.
Perché il vero ostacolo, nelle aziende come nelle persone, raramente è tecnico. È la paura del nuovo, il comfort del conosciuto anche quando fa male, quella voce che sussurra “abbiamo sempre fatto così” come se fosse una medaglia e non una catena.
Il counsel coaching strategico lavora proprio su questo: bypassare le resistenze non con la forza, ma con l’intelligenza. Guidare l’interlocutore a scoprire da sé ciò che non riusciva a vedere. Perché una soluzione imposta genera opposizione; una soluzione scoperta genera alleanza.
Come nella storia del saggio errante che aiuta quattro fratelli a dividere un’eredità di 39 cammelli quando le quote richiedono metà, un quarto e un quinto: numeri impossibili. Il saggio aggiunge il proprio cammello, esegue la divisione, e si riprende l’animale che avanza. Nessuna magia — solo uno sguardo capace di vedere oltre l’apparente impossibilità.
Un nuovo inizio è sempre possibile
“Non si conosce più per cambiare, ma si cambia per conoscere”: è il principio cardine del Problem Solving Strategico. È nell’azione, nel movimento, nella rottura dello schema che il problema rivela finalmente la sua soluzione.
Non si tratta di fare di più, ma di fare diversamente. Non di capire perché siamo arrivati fin qui, ma di scoprire come uscirne. Non di trovare colpevoli nel passato, ma di costruire possibilità nel presente.
“Il rigore da solo è morte per asfissia, la creatività da sola è pura follia”, ci ricorda Gregory Bateson. Il modello strategico tiene insieme entrambi: metodo e inventiva, disciplina e audacia.
E la trappola delle tentate soluzioni si trasforma in trampolino verso il cambiamento.
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Donatella Metelli